Veel organisaties zijn bezig met het verbeteren van de klantgerichtheid. Customer experience experts herontwerpen, samen met data-analisten en IT-ondersteuning, de (online) klantreis. Echter, de echte fans van de organisatie en haar producten en diensten blijven uit. Het eigenaarschap van de medewerkers voor de klantbeleving wordt nog niet gevoeld, de organisatie als geheel reageert traag op veranderende klantbehoeften. De klant leeft intern onvoldoende. Klantgericht ondernemen lijkt alleen het feestje van marketing en technologie te zijn geworden.
In veel organisaties zie je dat customer journey denken verworden is tot marketing journey denken. Online deelreizen uit het leven van de klant, zoals het aanvragen van een abonnement of een reparatieverzoek indienen, worden onder de loep genomen en geoptimaliseerd. Men verwacht dat de klant dit traject aflegt volgens de lineaire, logische stramienen van oriënteren, selecteren, kopen,… De customer experience experts herontwerpen samen met data analisten en IT-ondersteuning door middel van Service Design Thinking een fase uit de gehele klantreis. Online klantgedrag wordt geanalyseerd, gemonitord en continu verbeterd. Maar ben je dan daadwerkelijk klantgericht aan het ondernemen? En zo niet, wat is dat dan klantgericht ondernemen?
De klantreis gaat verder dan de online klantbeleving
De klant heeft vaak een andere klantreis dan veel organisaties denken. Als de klantreis vooral vanuit de interne data en digitale reis geanalyseerd wordt, dan mis je delen van de echte klantreis en de klantbeleving. Dat deel dat offline plaatsvindt. De reis begint al voordat de klant online gaat of contact zoekt met de organisatie. De reis gaat verder nadat de klant contact gehad heeft. Alle contacten met de organisatie en anderen, online en fysiek, hebben invloed op het gedrag en de klantbeleving. Maar ook het gebruik van het geleverde product of de dienst hebben invloed op de beleving van de klant. Om het helemaal helder te krijgen, kunnen we het onderscheid maken tussen:
Human lifecycle: de levensfase van de klant waarin we op zoek kunnen gaan naar die momenten (‘life-events’) waar we relevant kunnen zijn én onze aanwezigheid gewaardeerd wordt. In een sales driven organisatie wordt de human lifecycle vaak vertaald naar de hele periode dat een klant in beeld is: vanaf de kennismaking over de eerste samenwerking en vervolgaankopen tot het stopzetten van de klantrelatie. Dit zouden wij eerder als customer journey kwalificeren.
Consumer journey: de volledige reis die een klant zélf ervaart rond een aankoop of keuze, het klant worden, zijn, blijven en het afscheid nemen. Deze journey begint dus een stuk eerder dan de customer journey en eindigt een stuk later. Een ouder wordend echtpaar is misschien al jaren aan het overwegen om te verhuizen naar een kleiner appartementje zonder tuin en er zijn al flink wat ruzietjes en traantjes overheen gegaan voor ze voor het eerst gaan uitzoeken welke makelaar hen hierbij zou kunnen helpen (waarmee de customer journey start). En wanneer ze verhuisd zijn, het huis verkocht en het appartement ingericht, verdwijnt de makelaar weer uit beeld. De customer journey is voorbij, de consumer journey nog lang niet. Dit oudere echtpaar moet nog ontdekken wie de buren zijn, moet wennen aan heel andere nachtelijke geluiden maar ook aan een nieuwe supermarkt, andere spelregels rond huisvuil en een thermostaat waar ze niet goed uit wijs geraken.
Customer journey: brengt de hele periode in kaart van klant worden, zijn en afscheid nemen. Vanaf het eerste contactmoment tot het laatste. Dat eerste contactmoment kan overigens onder de radar van de aanbieder vallen: het echtpaar uit vorig voorbeeld bladert het lokale reclameblad door, gaat googelen op de tablet op zoek naar een makelaar en ziet daar een advertentie.
User journey: de user journey is nog korter en valt volledig binnen de customer journey. Hier wordt ingezoomed op de experience van het daadwerkelijke gebruik van het product. In een dienstenomgeving komt dit onderdeel van de customer journey bijna onvermijdelijk in beeld. Bij fysieke producten kan deze cruciale fase wel eens onderbelicht te blijven. Omdat je er als aanbieder niet bij bent, het is geen natuurlijk contactmoment.
Uiteindelijk gaat het om het oplossen van het probleem of de behoefte van de klant, the job to be done. Dit wordt beïnvloed door de gehele organisatie. De klantbeleving is het resultaat van de beslissingen die de mensen in een organisatie nemen. Niet alleen de medewerkers met klantcontact, ook de inkopers, de productiemedewerkers, de juristen, de HR-medewerkers en niet te vergeten de directie.
Niet alleen de klant reist, de medewerker reist met hem mee
Niet alleen de klant maakt een reis. Het verhaal van de medewerker die de dienstverlening biedt is zeker zo relevant. Wat zijn zijn hoogtepunten en dieptepunten in de reis? Organisaties zijn vaak opgedeeld in silo’s en worden gestuurd op efficiency, targets, conversieratio’s, processen en procedures. De medewerker die excellente dienstverlening wil verrichten, loopt tegen interne blokkades aan. Het is interessant om op zoek te gaan naar deze blokkades. Er zullen echter ook versnellers zijn die de medewerker in zijn kracht plaatsen om de klantbeleving te optimaliseren. De blokkades verwijderen en deze versnellers versterken zal de organisatie meer klantgericht maken.
Pullitzer Amsterdam zegt nooit “nee”
Pullitzer Amsterdam is een vijfsterrenhotel met een geheel eigen stijl. Alle medewerkers, van de receptionist tot de schilders, krijgen volledige vrijheid om het doel van Pullitzer te bereiken: het creëren van een memorabele klantervaring voor zijn gasten. Pullitzer hanteert hierbij één belangrijke regel: ”Wij zeggen nooit nee.” Dit betekent overigens niet dat ze altijd “ja” zeggen. Het betekent dat de medewerkers worden uitgedaagd om met creatieve oplossingen te komen om aan de wens van de klant te voldoen. Als dit extra geld kost, dan mag dat. De uitgave wordt echter wel geregistreerd om er van te leren. Uiteindelijk heeft dit niet tot enorme extra kosten geleid. Een enkele keer gaat een collega te ver in wat hij voor de klant doet. Deze collega wordt dan niet op het matje geroepen, maar de gebeurtenis wordt gebruikt om met elkaar te bespreken hoe het op een creatieve manier anders opgelost had kunnen worden. Als leermoment dus.
De drijvende kracht tot succesvol verbeteren ligt bij de medewerkers.
Vooral wanneer de business onder druk staat, hebben organisaties de neiging customer experience te zien als iets van de staf, een kostenpost waar budget voor vrijgemaakt moet worden. Niet als kans om meer rendement te behalen met klantgericht ondernemen. De medewerkers in de business zijn bezig met omzet en kostentargets en problemen oplossen in de dagelijkse praktijk. Zij hebben dan geen tijd voor klantgericht verbeteren. Een gemiste kans. Duurzaam klantgericht ondernemen vergt passie en inzet van iedereen in de organisatie.
Abonnees van de NRC kunnen tijdelijk hun abonnement stopzetten of op een ander adres laten bezorgen als zij op vakantie gaan. Als het abonnement stopgezet wordt, dan gaat dit echter ten koste van de oplagecijfers. Daarom had de NRC besloten €10 in rekening te brengen als klanten tijdelijk hun abonnement lieten stopzetten. Een besluit dat vanuit klantperspectief niet uit te leggen is. Vele klanten betaalden het tientje, maar dit besluit leidde ook tot woedende klanten die het callcentre belden. Later heeft NRC de transformatie naar klantgerichtheid ingevoerd en voelde zich genoodzaakt het vakantietientje weer af te schaffen. Dit ondanks de korte termijn financiële consequenties.
Haal de klant naar binnen door verhalen te delen
Diep klantinzicht krijg je niet alleen door klantonderzoeken, data-analyses en online klantenfeedback. Echte interesse in de klant van alle medewerkers maakt het verschil. Zeker wanneer de focus verbreed wordt van user journey en customer journey naar consumer journey en human lifecycle. Niet alleen door marketeers en verkopers, maar door iedereen in de organisatie. Dan ontstaat er een veel rijker beeld van de wie de klant is, zijn emoties, wensen, angsten, behoeften. Medewerkers die in gesprek gaan met de klant zijn ook in staat de verhalen van de klant te delen met hun collega’s. De klant naar binnen te halen. Samen te kijken hoe je de klantbeleving kunt verbeteren, iedere dag weer.
Mens en technologie in balans
Veel organisaties kiezen voor technology first, online klantcontact. Dat leidt tot efficiency en kostenbesparing. Dat klopt: technologie is niet meer weg te denken in het klantcontact, klantreis optimalisatie in 2 tot 4-wekelijkse scrums met dedicated teams werkt enorm versnellend, directe klantfeedback geeft korte en goede loops in verbetering van de klantbeleving. Echter er is balans nodig tussen digitaal contact en menselijke interactie en empathie. Als je alles online regelt, dan ontstaat het risico dat er alleen in probleemsituaties menselijk contact is. Menselijk contact wordt dan negatief geassocieerd met problemen. Dit terwijl juist menselijk contact zorgt voor verrassing, voor blije gezichten, voor empathie. Dat is online niet mogelijk. Daarom is het noodzakelijk dat de gehele organisatie klantgericht onderneemt.
Denk van buiten naar binnen en verander van binnen naar buiten
Een klantgerichte organisatie denkt van buiten naar binnen, vanuit de leefwereld van de klant. Om dan van binnen naar buiten te veranderen. Wouter Hart maakt in zijn boek Verdraaide Organisaties onderscheid naar de systeemwereld en de leefwereld. In veel organisaties is de systeemwereld leidend geworden, de leefwereld van klanten en medewerkers en de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie, de purpose, zijn op de achtergrond geraakt. Hierdoor zijn organisaties van binnen naar buiten gaan denken waar hun eigen processen en procedures leidend zijn geworden.
De systeemwereld is uitermate belangrijk voor efficiëntie en beheersbaarheid. Operationele Kpi’s bijvoorbeeld geven sturing en zorgen ervoor dat een bepaalde mate van efficiency gerealiseerd wordt, dat de kwaliteit van de geleverde producten en diensten in orde is.
Maar het verrassen van klanten doe je niet door altijd een standaardproduct of dienst te leveren tegen een goede prijs/kwaliteit-verhouding. Je wordt dan al snel ingehaald door concurrenten. Als organisatie moet je verschillende spellen kunnen spelen en dat vraagt om verschillende sturing. Het spel van de beheersbaarheid en het spel van de creatie. In het spel van de creatie spelen de medewerkers een belangrijke rol.
Geef de medewerkers verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen
Daag hen uit om de creatie op te zoeken. Hoe meer kennis, ervaring, vakmanschap en vertrouwen iemand heeft, hoe meer aan de creatie kan worden overgelaten. Dit geldt niet alleen voor de directe klantcontactmedewerkers, ook voor de professionals die verantwoordelijk zijn voor de onlineklantervaring. Geef hen de ruimte en beslissingsbevoegdheid om blokkades in de klantervaring weg te ruimen, binnen de kaders van de organisatie.
Malcolm Ross van Disney World Orlando en Disney World Paris heeft dit treffend verwoord: “Show them the dancefloor, play the music, but please, don’t tell them how to dance.” Zo heeft Disney de kwaliteitsstandaarden in volgorde van prioriteit gedefinieerd: veiligheid, hoffelijkheid, show en efficiëntie.
Conclusie: klantgerichtheid begint niet extern maar intern, bij de medewerkers.
De omslag naar duurzame klantgerichtheid begint van binnenuit. Hoe krijgt u de medewerkers intrinsiek gemotiveerd tot klantgericht gedrag? Als eerste stap kan de medewerkersreis hier goed inzicht in bieden. Wat maakt de medewerker mee die de reis van de klant faciliteert? Het geeft u inzicht in de blokkades en versnellers in uw eigen organisatie om meer klantgericht te gaan werken. Om daarna uw organisatie meer klantgericht te maken op alle niveaus. Dit gaat niet alleen over targets, conversieratio’s en kpi’s, maar ook om thema’s als organisatie- en teamontwikkeling.
Bronnen:
- Hart, Wouter, Verdraaide Organisaties, terug naar de bedoeling, Boom uitgevers Amsterdam, 2012
- Brouwer, Sydney, Klantgericht Leiderschap, van Duuren management, 2018
